Reportage Spécial Bernadet : l'innovation sociale et la résilience érigées en valeurs.

Développement de spiritueux

Spécialiste de la décoration sur verre, la Maison Bernadet est au coeur des tensions d'approvisionnement rencontrées par la filière packaging en 2021. Les incertitudes concernant les livraisons des bouteilles et carafes conduisent à piloter l'activité dans un brouillard permanent. Mais certaines entreprises sont mieux armées que d'autres au moment de faire preuve de résilience, en particulier grâce à l'état d'esprit de leurs dirigeants et collaborateurs. C'est le cas de Bernadet dont l'activité est stratégique pour la Spirits Valley.

D'où l'intérêt de rencontrer Jean-Pierre Bernadet, qui a patiemment instauré une philosophie vertueuse basée sur le sens donné aux actions, la responsabilité de chacun et l'innovation. L'interview leadership qui chapeaute le reportage nous donne également des clés sur l'origine de cette vision, à contre-courant des principes habituellement mis en oeuvre dans l'industrie en France.

Mais après-tout, cette philosophie ne pourrait-elle pas bénéficier à Atlanpack par effet de ruissellement, association dont il est le président depuis 2018 ?

I) Bernadet, une entreprise au coeur de la Spirits Valley (1951-2009)

 

"Il faut éviter de croire que vos rêves ne pourront se réaliser que dans quelque endroit lointain. Si vous le croyez, vous négligerez les possibilités de votre environnement immédiat"

-Eiji Yoshikawa

La pierre et le sabre.

 

Créée par Claude Bernadet en 1951, l'entreprise éponyme se spécialise tout d'abord dans l'application de vernis et laquage sur bois puis sur verre. L'atelier est basé en périphérie de Cognac à Chateaubernard, derrière la gare là où sont encore cultivées de nombreuses parcelles agricoles. Au cours de cette première période de développement, Claude Bernadet met au point deux  inventions qui révolutionnent le décor des bouteilles de spiritueux : soit respectivement le procédé de vernissage intérieur afin de créer des bouteilles factices en 1951 et le satinage par traitement chimique en 1968.

Entre-temps, l'imposant site de Saint Gobain avec ses 3 fours vient se caler dans l'espace environnant à partir de 1963 (à l'origine 6 fours sont prévus), juste à côté de l'atelier et sonne l'émergence d'un pôle industriel dédié au packaging qui progressivement, vient ceinturer l'entreprise. L'entreprise Bernadet est donc historiquement située au coeur de la Spirits Valley et voit l'émergence de la filière packaging telle que nous la connaissons aujourd'hui.

 

Le futur site de Saint Gobain et Bernadet en 1950
Saint Gogain, 1963 Crédit www.daniel-debeaume.com

Mais la crise que traverse le cognac dans les années 90 vient impacter l'activité de l'entreprise. A cette époque, Jean-Pierre Bernadet poursuit des études de commerce à Paris puis travaille dans la communication et la publicité. C'est en 1997 qu'il revient aux sources et intègre l'entreprise familiale en occupant tous les postes : de cariste à chauffeur-livreur, jusqu'à la gestion de l'atelier de satinage.

Ce parcours à la japonaise ainsi qu'une culture générale japonisante va fortement influencer Jean-Pierre Bernadet dans la transformation de l'entreprise lorsqu'il accède à la direction générale en 2008. Car celle-ci est alors dans une situation délicate...

 


II) Redonner du sens : mise en place d'une stratégie de performances globales (2009-2018)

 

"Le monde entier est devenu fou...L'homme ressemble à une feuille  morte, ballottée par la brise d'automne"

-Eiji Yoshikawa

La pierre et la sabre.

 

Face aux difficultés rencontrées par l'entreprise, Jean-pierre Bernadet choisit la voie de la performance globale, c'est-à-dire de la performance dans tous les domaines 'régaliens' de l'entreprise. Son constat est que la perte de sens est la principale cause de dégénérescence de la cohésion autour des pojets et de la motivation des salariés. Partant de ce postulat, il mise sur l'innovation sociale, c'est-à-dire que les employés sont placés au coeur du processus de production, de création et d'innovation, au même niveau que les décideurs ou les actionnaires.

Et cette philosophie va être relayée dans les médias grâce à des formules chocs dont il a le secret :

"Aujourd'hui, on a perdu le sens : produire pour produire, gagner de l'argent pour gagner de l'argent, la société ne sait même plus où elle va" (Charente Libre, octobre 2018)

L'enjeu est donc de redonner du sens, savoir où l'on va, pourquoi on y va et comment (un thème récurrent chez Jean-Pierre Bernadet, fortement influencé par la lecture de "La ballade de Narayama" de Shichirō Fukazawa)

Ainsi les employés sont impliqués au moment de faire des choix stratégiques. En 2012 Bernadet décide de stopper la ligne de satinage qu'il remplace par deux nouveaux ateliers en 2014 : contrôle qualité verrière et décor à la main de matériaux précieux.

 

copyright photos 1,2 et 3 : Bernadet / Les savoir-faire du Cognac

 

Ce choix de cesser l'activité de satinage est audacieux pour l'entreprise qui est à l'origine de sa mise au point. Mais il s'inscrit dans une démarche cohérente pour Jean-Pierre Bernadet, qui souhaite passer du statut de PME  artisanale à celui d'entreprise structurée et industrielle. Car si l'entreprise est performante dans un domaine et pas dans un autre, son action ne peut être pérenne.

Face aux mauvaises performances écologiques de l'activité de satinage, il est décidé de s'inscrire dans une démarche environnementale qui va de pair avec la responsabilité sociale. Avec à la clé des économies d'énergie et l'obtention du label Lucie en 2016. Ce dernier est basé sur la norme de responsabilité sociétale et environnementale ISO 26000 et juge la performance de l'entreprise dans sa globalité : les actionnaires, les salariés, les clients, l'action environnementale et sociétale sont mis au même plan.

Ainsi les enjeux sont à la fois environnementaux et financiers : "Celui qui n'est pas responsable condamne son entreprise à moyen terme" (Grand Cognac, oct 2018)

 

copyright photos : Bernadet / Les savoir-faire du Cognac

 

Concrètement, la transformation s'opère en profondeur pour Bernadet qui voit son personnel passer de 50 personnes en 2009 à 90 personnes en 2016 (120 en période forte) malgré l'arrêt de la ligne de satinage. De même, la stratégie de l'océan bleu est adoptée : proposer de nouveaux produits plutôt que de chercher à prendre les clients des autres.

Ainsi Bernadet met l'accent sur les petites séries, là où les autres ne veulent pas aller. Cela se traduit par l'arrivée de nouveaux clients et la part du cognac passe de 98% de l'activité en 2009 à 55% en 2016 : "Nous ne disons jamais 'non' à un client, on étudie chaque demande...on propose des solutions. Si nous ne le faisons pas, le produit n'existe pas"

D'un point de vu organisationnel, le travail est transformé en profondeur avec la fin d'un "système hiérarchisé et archaïque". Chacun devient force de proposition : "J'ai remis le salarié au coeur de la décision en lui donnant plus d'autonomie. Exit le concept de chef, ici tout le monde participe à identifier ses besoins et à améliorer ses conditions de travail". 

Là où la structure est très verticale, on s'attache à la rendre horizontale. Il n'y a donc plus de chef dont le rôle est de dire aux gens ce qu'ils doivent faire mais des coordinateurs dont la mission est de donner aux autres les moyens de faire le travail correctement.
 

 

C'est dans l'organisation du travail que l'innovation se joue, pour gagner en compétitivité. En remettant le personnel au coeur de l'entreprise, on trouve les ressources et la souplesse qui permettent de se positionner sur de nouveaux marchés. Pour y parvenir, on applique également la méthode 5S : ranger, nettoyer, respecter, débarrasser les zones de travail afin d'optimiser l'espace et d'améliorer la qualité de vie.

Résultat : 5 millions d'euros de chiffre d'affaire et une croissance de 25% en 2018. Cela malgré la perte du plus gros marché à ce jour, les bouteilles Martell VSOP...

 

III) Une philosophie à l'épreuve des évènements (2018-2021)

 

"Dans la vie nous devons avoir de la souplesse. Notre esprit doit être en mesure de se mouvoir librement. Etre trop rigide, c'est être cassant et manquer de faculté de réagir"

-Eiji Yoshikawa

La pierre et le sabre.

 

Jean-Pierre Bernadet est un acteur de l'émergence de la filière packaging charentaise telle que nous la connaissons aujourd'hui et connaît parfaitement ses problématiques. C'est donc fort logiquement qu'il devient président de l'association Atlanpack en juin 2018, qui fédère 400 entreprises et 25000 emplois pour 4 milliards d'euros de chiffre d'affaire. Sa mission : aider à diversifier les débouchés des acteurs du packaging impactés par la crise du cognac dans les années 90. De plus, toutes ces compétences mutualisées participent à la cohérence du territoire.

Avec ce poste stratégique au sein du 'cluster graphic & packaging', il établit une politique tournée vers la mise en relation et les échanges entre les partenaires. Mais Jean-Pierre Bernadet en profite également pour sensibiliser les acteurs de la filière packaging aux concepts d'innovation sociale et de performances globales. Avec des formules choc qui détonnent par rapport à la communication corporate qui prévaut dans l'industrie française :

"Le monde industriel est très conformiste et il est difficile de sortir des sentiers battus" (septembre 2019)

"Que ce soit considéré comme innovant me rend fou puisque ça me paraît naturel" (Le Petit Economiste,  janvier 2020)

"Les salariés ont changés, les patrons doivent s'adapter" (Charente Libre, janvier 2020)

"On doit réinventer notre métier" (Sud Ouest, Août 2020)

 

 

Lorsque débute l'épisode politico-sanitaire du Covid 19, l'entreprise Bernadet a déjà rendu systémique l'innovation à l'échelle des collaborateurs. Des imprimantes 3D permettent de fabriquer directement des outillages permettant de répondre à des challenge techniques à moindre frais et avec un gain de temps. Elle recrute également une responsable R&D qui vient organiser les projets. Beaucoup d'idées ont besoin d'êtres structurées pour que les innovations soient gérées et mise en place.

Ainsi les employés qui voient leurs idées déployées effectivement sur le terrain sont non seulement fidèles et motivés, ils transmettent aussi leur expertise aux nouveaux venus.

 

Atelier imprimantes 3D

 

Justement, l'entreprise fait les gros titres avec le job dating organisé en avril 2019 au cours duquel 50 postes en CDD/CDI sont à pourvoir. A cette occasion, on met avant les valeurs qui animent l'opération et les candidats :  l'envie d'apprendre, de progresser, l'autonomie et la sociabilité.

A ce propos, Jean-Pierre Bernadet précise qu'il préfère donner sa chance aux profils atypiques et favoriser les métiers transversaux :"je recherche des gens qui n'ont pas d'oeillières et une vision originale du monde. Le passé d'une personne ne définit pas son avenir.Je m'oriente avant tout sur l'humain et la richesse de son parcours de vie". Ainsi le CV est un outil mais il n'est pas déterminant.

Tout est fait pour favoriser l'appartenance à une identité, à un savoir-faire. Bref, ce qui donne du sens à nos actions. De même, on met en place l'alternance des tâches pour éviter la routine. Toutes ces mesures nourrissent la résilience d'une entreprise lorsqu'elle affronte des évènements pouvant altérer la qualité de vie au travail et provoquer du stress tels que les confinements, les tensions d'approvisionnement lors de la reprise ou bien la politique du gouvernement.

Jean-Pierre Bernadet envisage même de développer un programme de formation avec la mise en place d'une académie interne (via des formations formalisées, des  fiches pédagogiques et des contrôles). A ces yeux, la richesse est dans l'expérience et le savoir-faire. D'où l'intérêt de miser sur les formations techniques qualifiantes et la valorisation des compétences.

 

Oscar de l'emballage en 2019 pour Remy Martin XO et la dorure parfaitement appliquée sur le relief de la carafe.
Showroom

 

Aujourd'hui Bernadet se retrouve au coeur des tensions d'approvisionnement des matières premières, en plus de la situation sociale et politique délicate que traverse la France. 2020 voyait déjà une baisse du chiffre d'affaire de 27%, en particulier suite à l'effondrement du marché asiatique. De même, elle vient de perdre le marché du trie du verre avec Verallia qui faisait vivre tout un atelier.
Mais avec les outils organisationnels et d'innovation qu'elle à intégré avec ses équipes, elle semble bien armée pour faire face à la situation. D'autres enjeux concernent l'embauche de postes particuliers tel que les caristes ainsi que l'intégration de collaborateurs issus de la nouvelle génération dont les codes et les aspirations sont très différents de leurs prédécesseurs.

Toutes ces difficultés sont peut-être l'occasion de tester la voie choisie depuis près de 10 ans par Jean-Pierre Bernadet et d'en tirer des enseignements.


IV) Interview leadership avec Jean-Pierre Bernadet

 

1- Quelle est votre activité personnelle ou professionnelle préférée ?

Je suis un rebel rêveur qui s’assume comme tel. Je ne sais pas accepter ce qu’on me dit sans comprendre pourquoi et pourquoi pas, je vais forcement passer du temps ensuite à imaginer comment améliorer et trouver des alternatives. Je suis devenu un boulimique de l’apprentissage et un obsédé de l’expérimentation. Une journée sans apprendre et sans expérimenter, c’est reposant pour certains, mais moi ça me déprime.

2- Quel livre vous a le plus influencé ?

J’ai découvert lors de mes études la littérature nipponne. La pierre et le sabre d’Eiji Yoshikawa a influencé voire bâti mon système de valeur. Mais La ballade de Narayama de Shichirō Fukazawa est pour moi un chef d’œuvre unique. Sa vision des relations sociales et de notre place dans le monde offre des lectures pertinentes quelle que soit la culture ou l’époque. Je ne l’ai pas relu depuis 30 ans mais j’y pense encore souvent.

 

La pierre et le sabre d’Eiji Yoshikawa, 1935
La ballade de Narayama de Shichirō Fukazawa, 1956

 

3- Quelle mission vous a le plus marqué ?

Prendre la direction de l’entreprise familiale en pleine crise de 2008, sans soutiens, sans moyens, sans équipes, avec juste mes convictions et mon optimisme. Je ne savais pas que c’était impossible, alors je l’ai fait.

4- Avez-vous une méthode pour faciliter la prise de décision ?

Lorsqu’il y a de gros enjeux, je me retire du monde pour pouvoir prendre de la hauteur sur les évènements et adopter une vision systémique. Un banc de jardin public ou une ballade sur la plage en hiver avec un cigare font souvent l’affaire. Pour les autres décisions je préfère écouter mes équipes ou encore mieux leur laisser la main.

5- Quel est votre échec le plus formateur (votre "meilleur raté") ?

J’adore la phrase de Nelson Mandela « Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends ». Comme les grands virtuoses j’ai eu la chance de commencer (à apprendre) très tôt.  Ma première boite dépendait d’un très gros client qui était aussi un très bon ami. Il a quitté le pays en plantant tous ses fournisseurs du jour au lendemain et j’ai déposé le bilan. J’avais 27 ans. J’ai porté le costume de celui qui a échoué pendant plus de 10 ans dans le regard des autres. J’en ai appris long sur les préjugés et la résilience. C’était une chance de commencer comme ça et découvrir que je pouvais m’en relever. C’est certainement bien plus difficile à vivre quand on est plus âgé. J’y ai acquis ma capacité à prendre du recul

6- Pouvez-vous partager un secret sur la discipline dont vous faites preuve en tant que gestionnaire d'entreprise ?

Penser global, agir local. Je raisonne toujours « loi des grands nombres » : monter 3 projets et accepter d’en voir végéter 2 pour en faire réussir 1. Le mauvais gestionnaire se focalise sur ceux qui ne marche pas, le dirigeant entrepreneur se consacre à celui qui marche... et relance 3 projets !

 

 

7- Quelle part de votre temps mettez-vous en oeuvre pour la veille stratégique ?

Le chien de berger n’est pas au cœur du troupeau mais court autour pour appréhender l’environnement. Ma place est dehors et en alerte permanente. J’ai mis quelques années pour arriver à passer plus de temps en veille qu’à avoir la tête dans l’opérationnel. Idéalement c’est 50% de mon temps. Dans une période agitée comme celle que nous traversons, contrairement aux idées reçues, c’est encore plus. En période difficile trop de dirigeants gardent la tête dans le guidon et ne voient pas que lorsque les lignes bougent, les opportunités naissent.

8- Quelle est la vision constitutive de l'entreprise Bernadet et quels sont ses challenges à moyen et long termes ?

L’entreprise est bâtie sur la Performance Globale. Je recherche en permanence l’équilibre entre les performances économique, sociale, environnementale et sociétale. Oublier un des piliers c’est mettre en péril la durabilité de l’entreprise. J’aime répéter que notre vision c’est « rendre l’herbe plus verte ici » sinon, j’irai ailleurs (comme les clients, les collaborateurs…).

Notre challenge à moyen et long terme c’est d’arriver à faire vivre le modèle CALT dans la société (Confiance, Autonomie, Lean, Technologie)

9- Quel(s) conseil(s) donneriez-vous à un jeune entrepreneur qui se lance dans la création d’une nouvelle entreprise en 2021 ?

Qu’il cultive un optimisme réaliste, à savoir « ce sera difficile, je sais que je vais en baver, mais je sais que je vais y arriver ! » (je conseille vivement les vidéos et conférences de Philippe Gabillet sur le sujet)

Qu’il se pose régulièrement la question suivante : Pourquoi et pour quoi j’entreprends ? quand il aura des collaborateurs, il faudra partager les réponses à cette question.

Qu’il s’entoure de ses pairs en se rapprochant de réseaux d’entrepreneurs. Nous avons tous les mêmes problématiques, les expériences des uns et des autres peuvent être inspirantes. Ces réseaux permettent de rompre le sentiment de solitude que nous avons tous par moments.

 

 

JEROME SAVOYE

 

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